将军的诞生
战争到来， 首先要淘汰一批和平时期的将帅。– 什捷缅科大 苏军作战部长
思考点：我们自身如果停留在温室环境下，在面临危机的时候，同样会有一批人因为危机而被淘汰，在感知到自身在舒适圈时，需要跳出来，给自己制造危机，提升应对的能力
“将军”一词，强调的不是官位，是“战略”。
将军是一个筹划的位置，是一个管全盘、管总体、管大局、开展战略谋划的位置
美国国会规定未来军人的标准：
- 第一，必须具有分析能力，能够超越孤立的事实或者某一领域专长，看到并整理出事物之间的相互联系
- 第二，必须是实用主义的，能够有意识地重新构建自己的战略模式，使之符合形势和实际的需要
- 第三， 必须具有创造性，经常要挑战现状
- 第四，必须接受过多种教育，是通才，而不是专才
思考点： 我们对于管理人员的标准是什么？其实上面的这套标准是属于一套通用的标准，对于管理者而已也是适用的
分析能力、实用主义，创造性，通才
“对高明将帅如何决胜的理解，是从认识到平庸的将帅何以不胜开始的” – 《统帅决胜之道》
真正研究胜道者，关键是要从琢磨别人怎么失败的而不是研究人家怎么胜利的入手。真正明白别人是怎么失败，才能悟出你怎么样避免失败，然后取得胜利
战争发生了，不以人的主观为转移。战争会撕去一切假面，对军人做出最严厉无情的淘汰和筛选
思考点： 对于非战争的现实场景，当危难发生时，也是体现出对有干系的人的严厉的淘汰和筛选
- 牺牲是军人的最高付出，但不是军人的最大奉献
能打仗，打胜仗，才是对军人的最根本的要求
思考点： 对于一个组织中的管理者而言，能带队伍，并能取得结果，才是对管理者最根本的要求
- 一定要知道平庸将领何以不胜、何以失败，才能知道怎么才能取胜。看看别人是怎么翻船的，你才知道怎么避免自己翻船
思考点：管理者需要去吸取自身以往失败的原因和看别人失败的原因，去吸取相关的经验，避免失败
- 不要以为未来战争与脑里面的虚幻战争一样，不要以为过去胜了将来就一定胜
思考点： 演练归演练，跟实战是有差异的，不要过度依赖过去胜利的经验，需要不断学习补充自身的知识
真正推动军事变革的，不是军事思想，而是军事技术
思考点： 推动团队变革呢？ 思想和技术哪个更重要？
制约我战法选择的不是军事谋略，而是技术；制约我思维创新的，不是军事理论的理解能力，而是技术理解能力
思考点： 对于带技术团队做事，制约的核心是否也是技术理解能力？
强调的是技术理解力，而不是理论理解力
靠的是对技术条件的感知和把握士兵不会信任那些远在后方、对部下漠不关心的领导者。要想鼓舞和鼓动士兵心甘情愿接受苦难、剧痛、伤残和死亡，必须与士兵同甘共苦，才能让士兵信任你、相信你的判断。
思考点：作为管理者也需要进入一线，躬身入局，才能让团队信任和相信你的判断
言语即契约，军官必须做到言为心声，陈述的事实无论口头还是书面的，必须做到深思熟虑，言必有据，结论合理。
思考点： 作为对自身的严格要求，无论口头或者书面的内容都要言之合理，言行一致，言出必行。
打仗，就是“打将”。强将手上无弱兵。怎么把最适合的将领选出来，是世界性的难题。
考核选拨将才，那些能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他们列在第一等；而对于深通战略理论的人只能摆在次一等。因为理论讲得头头是道并不困难，而要真正实际实行并非那么容易。
思考点： 能将实践与理论融合一起的人比纯理论的人要更优，自己要避免陷入纯理论这个坑
怎么能找到这样的人，通过训练，展露出实际的差距
一切伟大思想都是简单明了的，诀窍在于赶在别人之前明白它 – 贝文.亚历山大
美国军官对经验、阅历和才智对各自表现中的占比
- 压力较少时，表现好坏几乎来自于才智
- 随着压力的增大，才智占比逐步减少，阅历比例逐步增大
- 压力达到一定量级时， 表现的好坏几乎来自阅历
在看美军舰长的基本条件全部是经验指标，而非学历指标
思考点： 在不同场景下，才智和经验发挥不同的作用，而在实际工作中也要积累好经验，这样在面对有压力的问题时，经验结合才智能提供更好的表现
美军是通过前线实战经验优先的方式作为晋升机会的优先条件，所有的选择力图向战争的标准靠近
思考点： 实战的战绩决定了晋升的空间，需要拿出实战的成绩
和平时代没有战争，只能尽量模拟战时环境，即便如此，也无法代替战争的选择。战争是最高级别的选择
面对战争的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：
- 第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼（智慧）
- 第二，敢于跟随这一线微光前进（勇气）
思考点： 作为一个管理者，需要发现到破局点，并且坚定去实践，这两个条件都是必备条件
韩先楚的对于海南问题的正好对应这个观点
一名指挥员，一名将军，若是没有强烈的吞掉敌人的企图心，而只有强烈的要求提拔的企图心，绝对不是一名优秀的指挥员和将军。
思考点： 作为一名管理者，你的野心决定了你的空间，没有野心，绝对不会成为一名优秀的管理者
- 关键是人的差距，关键是领导干部的差距，关键是高级领导干部的差距。不解决这些差距，强军目标实现不了
危机中的领导者
- 危机是冲突即将发生转折和质变的临界点
冲突本身不能成为危机，冲突是一个漫长的过程
冲突难以防范，但是危机必须控制
危机的发生会对发展方向产生质的影响，例如中国的炸馆，美国的911事件
- 理论永远是灰色的，而实践之数长青，理论永远印证实践，当然理论起初引导实践 – 恩格斯
- 突发实践的爆发，不以人的意志为转移，就像潘多拉盒子，这个盒子一被打开，想关都关不住
- 突尼斯革命，中东的茉莉花革命： 中东乱局
- 真正的危机处理能力是针对危机的被动反应能力，这是最根本的能力
实际上最常用的危机处理能力就是领导者的被动反应能力，不是主动，是被动的。你能有效应对，这是你最大的本事，而不是料事如神
必然的东西通过无穷无尽的偶然事件向前发展 – 恩格斯
在面对危机的时候，你被动反应，就是做出选择，不同的选择判断，解决完全不同
思考点： 作为管理者，需要具备危机的应对能力，这个是根本，而通过规划去规避危机或风险应与之相互配合
没有长远的目标、只有权宜之计的危机处理方式会摧毁我们
这种无原则地妥协，后退，会在日后付出重大的代价
“领导”有两个意思： 领，走在最前方；导，告诉下属方向。
领导者不是跟随者，是带领者，是基准，是核心
而领导者需具备两大必备条件（对应之前的战争指挥员）
- 第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼（智慧）
- 第二，敢于跟随这一线微光前进（勇气）
领导，第一，提供思想；第二，提供意志
领导者既有对应的权利，也有对应的责任，基于权利与责任做出决策
世间最难以揣测的事物，莫过于人的思想和心灵，要想看清一个人，最好的方法是将权杖塞到他的手里，看他如何行权号令，人的本质在权利中进行 – 希腊悲剧大师 . 索福克勒斯
帕累托定律（二八定律）： 局部对整体的颠覆，80%的结果归于20%的起因
从大量的经济学的统计来看，80%的产出来自于20%的投入
再看今天的网络，多数往往只能造成少许影响，因为多数永远是沉默的，少数则往往造成主要的、重大的影响今天实践非常重要，关键性的重大活动是否参与过、关键时刻的关键行为，成为你晋升的重要资本，这就是局部对整体的拯救
“抓住关系战略全局的关键性环节，首先要认识什么是关键性环节、什么不是关键性环节。不是关键性环节，可以懈怠以下，可以偷偷懒，可以打个哈欠，到关键的环节必须全力以赴” – 林彪
帕累托定律告诉我们，抓住事物的本质，辨别主要矛盾，从琐碎的事情中摆脱出来，否则可能会被琐事淹没重点。
用最大精力去关注最重要的事，才是领导者成功的关键
而危机就是关键性环节，对平常工作疲于应付，在危机到来时手足无措，满盘皆输
- 危机中最需要权威，危机中又最缺乏领导权威，一旦缺乏权威，就会带来各种各样的倾向
缺乏权威的原因，第一：情况不明，第二：风险巨大，因此领导人迟迟不下决心，想把情况搞清楚了再下决心，但是危机中要把情况搞清楚那一刻永远不会到来
危机中很大的特点是了解情况越多越犹豫，掌握情况越多越难下决心
危机产生的心理冲击远远大于危机本身所具有的客观能量
依托专家是一种办法，但是专家只是一个领域的专家，只能在他自己的领域很清楚，一个危机事件往往涉及多个领域的综合情况
- 权威就是关键时刻的关键行为，危机中大家会看你做了什么，而不是看你是谁
危机决策是领导决策的关键所在
OODA循环，一个快速反应、决策的链条：从观察者到他的判断，接着到他的决定，再到他的行动，就是完成这样的循环，是一个正常的决策观察、判断、下决心、行动的程序，行动以后，对对方产生了效果。
在战术层面是有效的，但在战略层面不一定。战略层面，战略决心，有时候以不变应万变的
有效的领导者做决策，第一要正确，第二要及时 – 德鲁克
危机决策能力取决于领导者的硬件储备—实力储备、组织储备、方案储备，也取决于领导者的软件储备，就是善于行动、敢于担当的意志和胆略
危机处理中领导者即必须调用物质力量，又必须调用精神力量
危机对领导的这种需求，是对领导者能力与素质的需求危机处理的第一事务： 不是解决问题，而是控制事态，不是追求最佳效果，而是避免最坏的结局
危机处理最好的策略就是以危机对付危机
危机处理导致失控最常见因素就是领导者缺位，缺位的原因有两： 第一是躲避，事关重大，情况不请，躲起来，不做决策；第二是错位，位置错了，对应位置的领导职责认知错位了（调动理论完成局面控制，这是你的职责，而不是单枪匹马前去身先士卒）
面对危机，第一，领导者必须站出来，让别人看见你，有利于你控制局面；第二，要进入核心指挥位置，真正属于你的位置，有利于你调动资源，展开救助
控制事态一定要掌控信息，掌控信息是最难的，信息失控往往意味着事态失控
今天信息传播的速度，就是危机蔓延的速度
面对今天一个信息传播加速的时代，不是对信息妥协，而是你要主导它，引导它，而不是跟随它“互联网时代的速度，意味着所有政策，不论国内还是国外，对自身议程的控制权都会减少，而且会被迫更多的参与者分享舞台” – 约瑟夫.奈
积极是控制危机的前提，不积极肯定会让危机处理进入失控的状态
积极不积极的问题，不是学历的问题，不是知识结构的问题，是人的秉性的问题
要控制就是要预见，最坏的就是观望，人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动，他们也会成为命运的玩偶。
观望是最糟糕的，这就是积极的必要性所在
积极的要素，关键在三点
- 第一，能否获得较为充分而准确的情报
- 第二，能否制定尽可能短时间立即执行的预案，预案的生命力不在于预案的准确性，而在于预案的可行性。
- 第三，能否设计尽可能短的决策程序
行动要积极，目标要节制，不要想一口吃个大胖子
节制目标，关键在于力量，力量的有限性决定了目标的有限性，力量与目标之间的距离就是风险
目标的节制反映的是对力量的清醒认知，你有多大的力量，能干多少事，这是需要注意的
- 危机处理过程中一定的妥协退让，不但必要，而且往往不可缺少，往往没有妥协就没有成功的危机处理
妥协要注意两点：
- 注意妥协的时机，必须利于降温和危机控制，而不是导致相反的结果
- 要注意妥协的损害必须是暂时的，而不是长久的
危机处理能力，最后关键的危机控制能力，不取决于你左右逢源和上下周全的能力，而是在于危机升级能力，既能够使危机升级，让对方遭受更大损害的能力。
使对方失去危机升级的利益前景，这是最根本的危机控制能力
领导者在危机中承担的风险
- 第一，决策利益带来风险，危机处理必须得放弃一些东西，放弃哪一部分利益，领导者必须做出抉择
- 第二，把握时机有风险，哪个时机是最好的？到行动的时机了吗？ 到妥协的时机了吗？
机会永远存在，抓住机会的永远是少数
高效的危机处理要求是什么？ 权利向下分散，责任向上集中，是高效危机处理的显著特点
必须分权，一线人员对情况了解得最清楚，你在后台，你了解得不清楚，如果所有决策权还在你的手里，肯定要滞后，要吃大亏
必须分权，让一线人员有积极性、主动性和创造性怎么调动一线人员积极性、主动性和创造性：
- 第一要分权，分权要给出清晰的目标，不要漫无边界把权利都分出去，而是要针对目标分权
- 第二，做出必要的限制，是有限分权，而不是无限地授权
- 第三，配以适当的资源
- 第四， 授权不授责，权利交给你，责任我来承担
- 决策者越是敢于担当，前方将士越是用于担当
- 你要是有一意孤行的特质，你又成功了，历史会留一笔，记你的战略和胆略。当然，如果失败了，那叫刚愎自用。这就是决策者的风险
- 敢于担当，是一名决策者的关键素质
真正的问题永远难以解决，最高的境界实际上就是转换
实现转换，利用不确定性，最关键就是不怕事，不怕事，你就能把这个事态往有利的方向转化，你就能够有效遏制危机的危害面，利用危机的功能面。
最好的反危机策略就是以危机对付危机 – 基辛格
领导岗位上应对危机应该把握的四点《醉古堂剑扫》：
- 第一句话： 君子对青天而惧 （人的一生要有所畏惧）
- 第二句话： 闻雷霆不惊（真正的灾难到来时，坚定不屈）
- 第三句话： 履平地而恐（处境很顺，千万注意，看似很平的路实则很危险）
- 第四句话： 涉风波不疑（真正风波到来了，信念坚定，全力以赴）
问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人创造的最好的老师
领导者的战略思维
当旗杆顶刚刚漏出的时候，就能看出这是要发展成大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导 – 毛泽东
权利是衡量领导干部的标尺，整体中要把握关键，对抗中要保持原则
人的本质在权利中尽显
为了解世界看书
积累必须在到达高位之前完成，这就是真正的领导者
- 战略思维是指思维主体对关系全局的、长远的、根本性的重大问题进行分析、预见、谋划、研判、并由此形成战略思想、战略规划和战略决策的思维活动
战略思维最后一定会形成战略思想、战略规划和战略决策这样完整的思维活动
- 战略思维的实质是什么，要注意三点
- 第一，战略问题和战略思维的关系。存在决定意识。有战略问题才有战略思维，战略思维的出发点是一定要有问题
- 第二，战略思想和战略思维的区别。思想（thought）是头脑中的一种客观存在，思维（thiking）却是永不止息的。思维的阶段性固定成果称为思想
- 第三， 战略文化与战略思维的关系。不同的战略文化，战略思维也不一样
在维护国家利益方面，战略思维不应该以关系为核心，而应以国家利益为核心
“冲突与征服的精神是西方民族主义的根源核心。它的基础不是社会合作” – 泰戈尔
战略能力是指国家或集团为实现预定的利益目标所能调动和使用的物质力量和精神力量的总和
硬实力乘以软实力等于国力
领导者本身的历史经验、价值判断、个人感悟和性格特征等主要因素在很大程度上决定战略思维的走向和质量
战略思维的主要特征：
- 第一，战略思维的整体性
应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上
注意自己的重心，整体性不是让你眉毛、胡子一把抓。真正的整体是重心，是枢纽，是关键环节 - 第二， 战略思维的对抗性
战略思维本身是一种谋取优势、争做主导的精神活动，表现的矛盾对抗贯穿与整个战略思维过程
我们要有个容错度，尽量不要出错，出现问题也没什么了不起。如果觉得什么问题都非常紧急、什么错都不能出，真正面临大事的时候，你就精力不济了
- 第一，战略思维的整体性
战略思维过程中，始终要面对威胁评估，始终要筹划力量的运用，始终要思考优劣转换。作为谋取优势、争取主导的精神活动，战略思维较量表现的矛盾对抗贯穿于整个战略思维过程的始终
思维的前瞻性和进取性
前瞻性是为了进取，进取是为了前瞻，进取未必要前瞻，前瞻必须要进去，这就是战略思维的进取性
without vision, the people perish，没有远见，只有消亡
预见不是群众性的运用或大多数人的见识，预见是少数人提出来的，往往都为大多数人接受
战略本身就是对机遇的寻找、把握和利用。
机遇是一种无形的资产， 把握机遇就要把握不确定性
“沧海横流 方显英雄本色” – 毛泽东
领导者切忌做面面俱到的指示，会让下面的人无所适从
- 胆略的本质敢于承担风险，是思维主体在把握现实和认知未来之间表现出的敢于担当
胆略不是来自一意孤行，不是来自敢于冒险，而是看到了更大的利益，一定要入局，败了也入局，这就是胆略
威慑是个体或群体或国家的一种行为。
它凭借力量、声势、哲理和状态，让感受方心升畏惧和震惊，并迫使感受方改变对施威方不顺的作为和态势
威慑有三点：
- 第一是实力（基础），没有实力就是虚张声势
- 第二是决心（灵魂），没有决心，实力形同虚设
- 第三是知会对手，对手不知道，贸然莽撞，难以形成威慑
运用知识的方法往往比临时摄取知识更加重要，而获取这样的方法，需要像古今中外那些杰出的决策者一样，练就高人一筹的意识素养、哲学素养、科学素养、艺术素养
战略思维是多学科的融会贯通，而不是单一学科的结晶，历史的、哲学的、科学的、艺术的、全部融合在一起
信息爆炸的社会，也是信息极度渴求的社会；获得知识最方便的时候，也是丢掉真知最便捷的时候
真正把握自己的方式，就是有效地择取天地的精华，养育自己的精神
